Tendencia 1: Evolución desde una administración tradicional a una gestión de riesgo compartido
El actual escenario de negocios, supone un riesgo empresarial alto e incertidumbre en los resultados de corto plazo, lo que no posibilita asegurar la estabilidad y sustentabilidad de las empresas y los trabajos en el largo plazo. Dentro de las estrategias asumidas por las empresas para enfrentar esta situación está la reducción y control de costos fijos, siendo los costos de personal una parte importante de estos.
La estrategia más simple y de corto plazo para hacer esto, ha sido despedir personal, sin embargo, algunas empresas han protegido la inversión que han hecho en selección y entrenamiento del personal, teniendo una visión de más largo plazo, que permite mantener las fortalezas internas para dar sustentabilidad al negocio en el tiempo. En este último caso, la estrategia ha sido variabilizar la remuneración.
Una dificultad de esta estrategia es que sea percibido como una estrategia de la empresa para mantener sus utilidades a costa del personal (ganar-perder), aumentando la posibilidad de conflicto interno, y disminuyendo las probabilidades de éxito.
Esta dificultad es superable, cuando se concibe la rentabilidad y la sustentabilidad como dependientes del trabajo de las personas, o sea, que son las personas las que desarrollan procesos eficientes que permiten una gestión comercial que asegure buenos resultados financieros. Por lo tanto variabilizar la remuneración, responde a una “concepción antropológica del aporte único e irremplazable de las personas a las organizaciones.” Para ello es necesario cimentar estrategias ganar-ganar, compartiendo éxitos y pérdidas. Requiere de una alianza entre la empresa y los trabajadores, en un enfoque e gestión colaborativa y participativa.
Hoy se observa una creciente gestión de riesgo compartido, en la cual se asocia compensación individual a la marcha de la compañía, significa compartir las ganancias, con un piso de rentabilidad para la empresa, y compartir las pérdidas con un piso de renta fija para los empleados. Esto implica construir acuerdo y fórmulas de renta e incentivos variables estables y claros, cuyos procedimientos de aplicación y cálculo sean sencillos para los empleados, y fácilmente administrables para las empresas.
Tendencia 2: Mayor manejo profesional del tema
Existe una tendencia a la profesionalización de la gestión de RH, que también atañe a la gestión de las compensaciones, constatándose que en variadas empresas ha crecido la conciencia de la importancia de las compensaciones como una de las estrategias principales para alinear el trabajo de las personas con las metas de un negocio. Son empresas que abordan el tema como una forma de reducir los problemas generados por la 1) percepción interna de inequidades salariales, 2) la presión de aumentos salariales, y 3) la necesidad de definir sueldos de contratación, estructurar sistemas para asociar desempeño a aumentos de renta, y administrar racionalmente los aumentos de remuneraciones.
Así se observa la conformación de áreas de RH multidisciplinarias, con altos niveles de profesionalización,y creciente formación conceptual e instrumental de compensaciones. De esta forma, mediante una gestión profesional de las compensaciones se vinculan valores organizacionales con el trabajo concreto de las personas.
Tendencia 3: Aplicación de sistemas probados de evaluación de cargos, como base de la equidad interna.
Existe una tendencia a la conciencia creciente de asociar remuneraciones con la contribución de cada cargo, ya que la consideración única de las remuneraciones de mercado lleva a inequidades de remuneración, por factores estacionales. La remuneración óptima es una correlación entre la importancia relativa de cada cargo en relación a los resultados organizacionales (equidad interna) y los niveles de remuneración del mercado comparativo (competitividad externa).
Los sistemas de evaluación de cargos son múltiples, aunque el más usado es el sistema Hay, cuyo mérito es su aplicación probada y exitosa en muchas y diversas organizaciones, lo que demuestra su efectividad y ajuste a la realidad organizacional.
A pesar de la dificultad de diseñar sistemas de evaluación de cargos, sus ventajas son la equidad, transparencia, baja rotación lamentada, clima laboral favorable, y control de los costos de remuneraciones que se deducen de la aplicación de la evaluación de cargos.
Una idea reciente, plantea que la evaluación debe hacerse por la capacidad de agregación de valor de cada cargo a la empresa, sin embargo esto debe plasmarse en sistemas de evaluación concretos, aplicables y eficaces, ya que sino, adscribirse a esta tendencia, es más bien una moda.
Lo importante es que en las técnicas de evaluación de cargos se asienta la equidad interna de las compensaciones.
Tendencia 4: Mejoramiento de las encuestas de remuneraciones de mercado, como eje de competitividad externa.
Las encuestas en remuneraciones disponibles en Chile, son provistas por auditoras internacionales, y consultoras locales quienes han introducido mejoras en la confiabilidad de la información, tamaño de muestra, inclusión del efecto de la renta variable sobre la compensación total, la presentación de resultados según mercados específicos, y mejores análisis de la estructura de compensacion
es.Sin embargo, existen desafíos a la calidad de las encuestas:
- Perfeccionar la confiabilidad de la información: a nivel ejecutivo, pocas organizaciones entregan información completa respecto del nivel de remuneración, y de los incentivos variables y beneficios, por lo cual es poco confiable, donde se han desarrollado otras estrategias de comparación de compensaciones y retención de ejecutivos.
- Generar encuestas de remuneraciones según evaluación de cargos, para garantizar una homologación profesional de los mismos: es necesario que se gradúe la información de remuneraciones según el impacto y peso de cargo en la empresa, evaluando la magnitud del impacto de las responsabilidades de cada cargo en los resultados económicos.
- Valorizar beneficios: sólo existen resúmenes de frecuencia estadística de presencia o ausencia de los mismos, y no valorizan en dinero los beneficios o su porcentaje con respecto a la remuneración total.
- Efectuar una mirada de compensación total: se debe determinar el costo bruto anuela de la remuneración fija garantizada, de la renta e incentivos variables y de los beneficios, para tener una mirada de la compensación total efectiva (o sea, no el total, sino segmentado)
- Perfeccionar los análisis estructurales de compensaciones: falta tomar en cuenta qué pagar. Se requiere especificar cómo está compuesta la estructura de total de compensaciones, detallando porcentajes de renta fija, variable, y beneficios, y abriendo dichas variables en los haberes e ítemes de pago que las componen.
Tendencia 5: Uso creciente de metodologías estadísticas para el diseño de estructuras de cargos y cálculo de estructuras de remuneraciones óptimas.
El rigor metodológico y el uso de la estadística como herramienta de diseño de estructuras de cargo y remuneraciones, posicionan la gestión de compensaciones como una de las estrategias más confiables y directamente relacionadas con las metas de las empresas.
Las aplicaciones metodológicas en compensaciones son:
- Encuestas de remuneraciones
- Análisis de posicionamiento de las remuneraciones: análisis de posicionamiento total, y el análisis de correlación y equidad entre el comportamiento de las remuneraciones internas y les del mercado comparativo.
- Determinación del número de categorías de una estructura de cargos: uso del concepto de incremento mínimo perceptible, según el cual una estructura de cargos tendrá tantas categorías como intervalos de 15% existan entre el valor máximo y el mínimo de evaluación de cargos.
- Regresión estadística como base del cálculo de la estructura interna de remuneraciones óptimas: se correlaciona puntos de evaluación de cargos con remuneración de mercado.
- Amplitud del intervalo salarial, según políticas de RH: lo más efectivo es establecer una renta de inicio de entre un 75 a 80% del punto medio de la banda salarial, y determinar una renta máxima que sea entre un 15 a 25% mayor que la renta real más alta, para un cargo de la categoría, con el fin de garantizar flexibilidad.
- Uso de matrices de mérito como herramientas de aumento de renta fija: permite determinar porcentajes de aumento salarial, asociando resultado de la evaluación de desempeño y posición de la renta de una persona en relación a la remuneración media de su banda salarial. Permite compatibilizar desempeño, competitividad externa y recuperación de las inequidades salariales.
- Planes de ajuste salarial: determinar quienes están sub y sobrepagados, para implementar un plan de ajuste que combine los criterios de desempeño, brecha de pago, y potencial de rotación lamentada.
Tendencia 6: Progresiva introducción de sistemas de renta variable.
La renta variable se concibe como un elemento motivador, y direccionador del desempeño, una forma de compartir riesgos y ganancias, una estrategia de control de costos, una forma de comprometer a las personas con los resultados del negocio, un factor de coherencia organizacional entre el discurso y la práctica.
Introducir sistemas de renta variable, requiere financiarlos mediante mecanismos sustitutivos de costos actuales, estos son:
- Incremento de la productividad y/o ventas: se acuerda con los trabajadores un incentivo variable por los aumentos de estas variables por sobre un estándar histórico.
- Reducciones de costo operacional: se determina el costo de producción de productos o de procesos en un periodo de tiempo y se acuerda con los empleados cómo se compartirá los ahorros generados por una mejor operación de quipos, materias primas, insumos, y procesos.
- Disminución de renta fija: se acuerda con los trabajadores una disminución de un pequeño porcentaje de su remuneración fija, pero su trabajo les permitirá alcanzar mayores niveles de remuneración mediante el logro de metas a las que se asocia el incentivo variable. (Se requiere claridad, para que resulte)
- Sustitución de beneficios: Se sustituyen beneficios de poco uso y cobertura en los trabajadores, o beneficios no asociados al desempeño, por sistemas de incentivo variable. (no es tan relevante en disminución de costos, pero si en términos de cultura corporativa, incorporando ideas de compensación asociada a desempeño)
- Congelamiento de los aumentos de renta fija y asignación del presupuesto de aumento real anual de remuneraciones al sistema de incentivo variable.
La lógica es “si trabajo mejor, gano más” con un piso de rentabilidad para la organización, a partir de resultados base. Los factores considerados como parte de las fórmulas de incentivo variable son los factores críticos de éxito. Este sistema se ha extendido a áreas comerciales y productivas, donde existen indicadores medibles de resultados fácilmente obtenibles. Para aplicarlo en otras áreas de la empresa, la dificultad está en cómo medir las variables a incentivar, luego de haberlas determinado.
Los factores críticos de éxito a incentivar están a 4 niveles: corporativo, unidad de negocios, grupal e individual. Otro aspecto a considerar en el diseño del incentivo variable es la periodicidad del pago, ya que si se paga mensualmente se le considerará parte de la remuneración mensual y perderá su efecto incentivador. Tampoco se debe distanciar demasiado, ya que debe existir contingencia temporal. Se constata que el pago trimestral del incentivo, con reliquidaciones de remuneraciones de los 2 meses anteriores para optimizar el efecto tributario, es la alternativa más elegida.
Tendencia 7: diferentes políticas de posicionamiento de remuneraciones según nivel jerárquico.
Es una tendencia general que existan diferencias en las políticas de posicionamiento de remuneraciones, según responsabilidades del cargo, (se les paga en el percentil 75 a ejecutivos, y en el promedio a niveles profesionales, técnicos, y administrativos). Esto conduce a una gran distancia entre las rentas máximas y mínimas. Además, si bien el posicionamiento corporativo está en el promedio del mercado, las rentas de menor impacto están siendo subpagadas, los cargos medios en el promedio, y los cargos ejecutivos, sobrepagados con respecto a la propia política de compensación.
Tendencia 8: Crecientes estrategias de retención de ejecutivos y personas claves.
Existe la conciencia de que el valor de la organización es dependiente de la gestión de algunos directivos y personas claves, por lo cual se aplican estrategias de retención, asociadas a la gestión del talento, y no a equidad ni competitividad. Los criterios de reconocimiento para estas personas responde a la compensación emocional, donde cada ejecutivo, requiere ser compensado con aquello que le provoque mayor satisfacción psicológica, relacionado con la satisfacción personal, el sentirse valorado y respetado y la calidad de vida.
En una encuesta (Ashby y Pell, 2001) se encontró que las 10 razones principales por las que las personas permanecen en sus trabajos son: 1) Desarrollo de carrera y posibilidades de aprendizaje 2) Trabajo desafiante y excitante, 3) un trabajo con sentido y la oportunidad de hacer la diferencia, 4) colegas sobresalientes 5) ser parte de un buen equipo, 6) un buen jefe, 7) ser reconocido por un trabajo bien hecho, 8) entretenerse con el trabajo, 9) autonomía y sentido de control sobre el propio trabajo, 10) flexibilidad en las horas de trabajo y en la vestimenta.
Esto fue coherente con una encuesta realizada en Chile el 2002, con estudiantes egresados y postgraduados, donde se estimó que las principales cualidades de una empresa para atraer nuevos profesionales son: buen clima, calidad de vida, e imagen de la empresa. Siendo la remuneración mensual competitiva lo más valorado de la oferta de una empresa (o sea para contratar, no para retener).
Como es posible ver, la compensación actúa como factor higiénico en estos caso, mientras que los factores de retención y satisfacción tienen que ver con estrategias corporativas de gestion de RH. Por lo tanto, las estrategias de retención de personas claves imponen desafíos en tres aspectos:
- Preguntarse y determinar qué es lo que mantiene y desarrolla a las personas claves en mi organización.
- Implementar buenos sistemas de gestión de personas, en concordancia con lo anterior.
- Diseñar tantos programas de retención y desarrollo individual como personas talentosas existan.
Los beneficios intangibles más usuales son: auto de la empresa, membresías a clubes sociales y deportivos, seguros de salud, becas escolares, planes de pensiones, etc (ver en la pp.25 el listado, aunque no encontrarán el bono de peluquería).
Tendencia 9: Negociaciones colectivas decrecientes y reducción de remuneraciones y beneficios históricamente garantizados
El contexto actual a desincentivado la afiliación sindical, bajando la sindicalización en un 4% desde 1998 al 2000. Sin embargo existe una mayor instrucción de las directivas sindicales para que comprendan el esquema de riesgo compartido. Se ha visto un menor aumento de las remuneraciones por negociaciones colectivas, una disminución de beneficios, y su sustitución por renta variable, y el aumento de negociaciones sin huelga. Se ha modificado la perspectiva, desde la estabilidad a la empleabilidad.
